PMP是指项目管理专业人士资格认证，

它是由美国项目管理协会（Project Management Institute，简称PMI）发起的，严格评估项目管理人员知识技能是否具有高品质的资格认证考试，其目的是为了给项目管理人员提供统一的行业标准。

在中国民营企业中，华为也是国内拥有PMP认证人士最多的企业之一，获得PMP 证书已经成为华为对员工最基本的要求。

华为不仅仅是要求项目经理考PMP，还会要求管理岗拿PMP证书，便于与项目团队、客户沟通交流，毕竟企业的商业收入来源于一个个项目。

PMP是通用的项目管理理论，华为已经建立起非常完善的面向2B客户的销售体系，在这一体系中一个重要的模块就是销售项目运作与管理。

1.华为的销售项目运作与管理方法论

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华为公司销售项目目标管理职责和项目执行职责是适度分离的，管理层要对目标合理性、资源投入是否匹配项目目标负责，项目组要对项目目标达成负责，对达成目标的策划、资源规划、执行质量负责。

2.销售项目运作

在销售项目运作中，我们通过营销要素“4+n”分析，来制定项目策略。“4”即：客户关系、解决方案、交付、商务方案。“n”即扩展要素，包括：销售融资、竞争管理、政fu关系等。

销售成功 = 客户关系好 + 解决方案竞争力 + 商务竞争力 + 交付高质量。

华为一般会把竞争纳入到项目要素分析中，不将其作为独立要素。我们要瞄准TOP竞争对手，去分析，评估，推演对手在该要素上的表现以及双方的优劣势。

常用的销售项目成功要素分析法有：决策链及权力地图、鱼骨图、客户关系支持度评估、SWOT分析等，（这些分析方法在PMP学习过程中都有详细的讲解）。

在实际运作过程中，要始终对准项目目标，先考虑成功，再考虑投入成本。项目成功一半都会有回旋的空间，而项目失败就完全没机会。也要监控营销三板斧+一指禅的情况。要基于SWOT分析法来进行项目策略设计，以及通过流程把策略、策划、执行变为销售项目必选动作。

华为竞争管理有三个阶段，分别是收集阶段、分析阶段、实施阶段。

竞争信息的获取方法是简单的，关键是有没有人做，分别谁去做。通过内部交流，信息共享，几乎能获取到所有可能获得的信息，但关键是要有组织承接。华为的销售项目运作是采用了铁三角的项目队形，但项目操盘手仍然是项目成败的关键因素。所以要求项目操盘手要有大局观，成功实战项目经验，一般由客户线来承担的。

要进行无死角覆盖客户的各个相关部门，帮客户打破其内部信息墙。不少情况下，客户内部部门间的协调一致，是在我们发起的拜访，研讨，协调会上达成的。组织项目组成员，覆盖客户关系广度，做厚客户界面，一切都是统一的目标：一切为了项目成功。为了胜利，一切内部资源都可以被调用。

董事长或CEO要担任山头项目的Sponsor，不仅仅是挂个名，也不仅仅是听听汇报、指导一下。

3.销售项目管理

销售项目管理的本质是销售业务可视化，销售行为规范化，销售语言一致化。

早立项，尽早把资源拉近项目组，且明确项目组成员职责。销售项目管理，就是沿着流程打确定性战争，用流程的确定性来管理项目发展的不确定性。

项目成功率管理的量化，体现在订货预测的准确性上。要建立项目把握度评价机制，对成功率进行量化。也要建立系统的销售管道管理系统，让项目可视化，行为规范化，这样才能让销售项目便于被监控。

还要建立其项目沟通管理机制。在销售项目运作过程中，一般有3类项目沟通，即：项目组团队沟通、客户沟通、组织内利益相关人沟通。那么什么时候召开项目分析会呢？例行规定的、客户要求发生变化、项目方案发生变更、营销环境与客户内部人事发生变化、对手发生重大变化时都要召开项目分析会。

项目计划是项目经理（PD）的重要职责：为什么做？做什么？谁来做？花多少钱做？怎么做？等等，项目经理都要负责筹划。

那么，项目计划首先要构建任务大厦，任务打啥有几个维度：客户关系、解决方案、商务、服务、项目管理这几个维度；其次要有明确的进度监控，因为在漫长的拓展过程中监控尤为重要。

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4.最后

华为的销售项目运作与管理是PMP理论在销售领域的具体落地，其核心理念是做正确的事 + 把事情做正确。

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PMP® 报考条件

PMP®更注重的是能力，报考主要是工作年限符合

有学位满足三年工作经验无学位满足五年工作经验实习经验这些也都包含在内，没有专业行业限制的，正常年满23周岁都能报考。

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